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价值1亿美金的PivotChegg的创业故事

发布时间:2020-07-21 10:15:48 阅读: 来源:绷缝机厂家

观察北美成功的网路公司,往往会有两个共同点:第一,公司成功时的商业模式,往往与创业初期有很大的差异。第二,这些公司从创业到成功的过程中,往往有好几次“濒死”的经验。

首先我们得定义“成功”。有些创业者把挂牌上市或是完成一轮增资视为“成功”,但在我看来,那些都只是企业成长过程中的里程碑,并不能算是真正的经营目标。一个企业要算是成功,那必须是在市场上取得好的成绩,也就是真正能够开始获利,并且一步步建立竞争门槛,再透过这个门槛来维持获利的稳定成长。

会提出这样的观点倒不是商人的图利,而是想点出一个现代网路公司的本质,其实是一个“知识型”的组织。网路 CEO 们最喜欢挂在嘴边的一句话,就是每天到了晚上,当员工们都回家休息之后,公司的资产也几乎归零。当然这个说法有些夸大,但它也凸显了员工们对一个网路公司的重要性。毕竟“人”才是新知识的创造者,而一个网路公司无论从产品开发、更新、行销或是商业模式,都需要靠着员工们的集体智慧,才能不断改良精进。

也就是说,“人”才是一个网路公司最重要的“资产”,他们的价值远远超过其他资产的总和。因此,作为一个这样的“知识密集”企业,最重要的工作就是吸引好人才、并且留住这些好人才。而人才要如何吸引、留住呢?除了靠高瞻的企业愿景与使命,当然还要搭配薪资、分红以及员工配股,来奖励他们的辛苦付出,让员工们都能有优渥的生活条件,才能把心思都放在协助企业创造长期、健康的商业模式上。

这些薪资、分红以及股票,在一个早期公司中,通常是靠着创投或是上市所得的资金来支持,但这样入不敷出的财务结构明显是无法长久的。所以长期而言,企业必须在市场上找到健康的获利成长,而且这个成长必须要比吸引、留住员工所需要的总费用成长来得快上许多,如此才能形成一个正向循环,让企业的获利能力随着员工的增加而提升。注意这样的成长在经济学上称为“边际效益”递增的状态,而在财务上则称该企业拥有“Operating Leverage (经营槓杆)”,指的都是同样的一件事情。

也就是说,一个网路公司最重要的工作就是吸引并留住好人才,而财务上的健全,是达到该目标最重要的方法。一旦企业能够吸引、留住好人才,它的获利能力将会更提升,因此又能够吸引更多、更好的人才,于是人才与财务形成了所谓正向循环,如此生生不息,直到成为所属市场的最大企业,无法再成长为止。

所以在我的定义中,能够找到这样“有杠杆”的商业模式,并且成功拓展规模的企业,才能算上真正的创业成功。而如果找不到这样的商业模式,那就必须要不断的寻找,一直到找到为止。

我很喜欢举的例子是北美“大学教科书出租”网站的巨人 Chegg。 Chegg 从 2007 年开始提供教科书出租的服务,第一年营业额是美金 40 万元,第二年成长至 900 万,第三年 5,000 万,到了第四年已经突破每年 1 亿美金的关卡。

但事实上,在从事出租教科书服务之前,Chegg 其实早已存在了 6 年,并且从 2001 年创业以后,就一直在经营“线上校园分类广告”的业务。原先这是一门尚可的生意,可惜从 2004 年开始刮起的 Facebook 旋风,彻底的改变了大学生的网路使用习惯。到了 2007 年,当 Facebook 正式宣布跨入校园分类广告市场时,Chegg 知道他们是输定了。盘算一下,银行裡的现金只剩四个月,Chegg 的两位创办人决定赌上一把,试试看“出租教科书”,这样的商业模式是否可行。

一开始,他们先把网站做出来,但是由于现金所剩无几,他们决定先不把书进货来囤放。相反的,一旦有使用者决定在他们的网站下订借书,这时 Chegg 的创办人再赶紧拿着自己的信用卡,到 Amazon 去订书,并且让 Amazon 直接把书寄到这位使用者家中。

使用者当然感到很困惑,毕竟他们当初是跟 Chegg 订书的,而不是 Amazon。但 Chegg 的创办人很机伶,他们告诉会员们这是他们把物流服务外包给 Amazon 处理,出了一些问题。就这样,他们用最少的资源,找到了一个比原先“校园分类”利润更高、经营槓杆也更高的服务,在四个月的现金用完前,证实了市场需要“出租教科书”服务,也因此 Chegg 得以向创投募得更多资金,逐渐把公司建造成一个该“教科书出租”领域的霸主。

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